Mise en oeuvre de la fonction logistique dans l'entreprise
Historiquement, la mise en oeuvre de la fonction logistique dans l’entreprise comprend trois phases que se propose de développer le présent article : logistique décentralisée, centralisée, puis audit logistique permanent. Dans certains cas, des événements imprévus nécessitent des process racourcis ou des adaptations qui ne seront pas abordés, chaque cas étant différent. La page Cabinet Management de transition décrit certaines de ces situations.
Une fonction de l'entreprise relativement récente
La logistique permet une vision de l’entreprise plus dynamique, en se rapprochant d’une vision biologique. Le premier grand groupe en France à avoir mis en place un service de soutien logistique du produit a été le groupe Thalès, dans les années 1970. L'inspiration principale était venue de General Electric, qui avait modifié ses méthodes de production en y intégrant ses fournisseurs et en utilisant le kanban.
De la distribution physique à la logistique intégrée
La logistique est à la fois planificatrice, opérationnelle et administrative. Elle peut influencer la stratégie en imposant des contraintes nécessaires à une meilleure disponibilité du produit. Elle est présente du cycle de production à la livraison du produit au client. Afin d’optimiser le dilemme productivité/flexibilité, la logistique de production propose des démarches tenant à développer les capacités d’anticipation ou d’adaptation de l’outil de production. Le soutien logistique s’intéresse même au Service après-vente. La logistique s’appuie sur un système d'information qui est en mesure de planifier la distribution, la production et les approvisionnements, avec au préalable un système de prévision de la demande et l’évaluation de la performance logistique.
Exemple pratique : mise en place d’une « supply chain » en Asie
Un célèbre consultant en organisation rapporte l'exemple d'un responsable d’une business unit de spécialités chimiques en région Asie-Pacifique qui prend son poste à HongKong. Il identifie rapidement la logistique globale de la région comme une des priorités à étudier : des niveaux de stock anormalement élevés en matières premières comme en produits finis (120 à 180 jours), des difficultés constantes à livrer dans les délais, des équipements de fabrication disséminés dans les différents pays.
Dès les premiers jours, demande un audit et un plan d’action, ainsi que de former un cadre de moins de trente ans pour devenir Directeur Supply Chain de la région. Rapidement, le délai de prise de décision s'améliore et l'optimisation des achats est permise par le règlement en amont des conflits potentiels entre sites.
La réussite du management est également due à la prise en compte des spécificités de la région : problèmes de douane, distance et délais entre les diverses unités de la région (Japon, Chine, Thaïlande, Philippines, Australie, Indonésie...) absence de système informatique uniformisés, etc. La fermeture d’un site fut nécessaire, avec la relocalisation de certaines fabrications vers l’Europe, d’où proviennent beaucoup de matières premières, et l'exportation des produits finis vers l’Asie.