Conduite du changement dans le secteur de la supply chain : qu'en dit la théorie managériale ?

Fortement touché dès le départ de la crise mondiale de la Covid-19, le secteur de la supply chain doit impérativement se réinventer. Mieux sécuriser la diversité des sources d'approvisionnement, flexilibiser les structures pour parer aux baisses d'activité, asseoir la stabilité financière pour résister aux événements imprévus, etc. De tels chantiers nécessitent de suivre une méthodologie rigoureuse, dont on peut découvrir un exemple en cliquant sur ce lien. Les Grandes Ecoles de commerce, comme l'ESSEC, proposent également des ressources et des cas pratiques utiles, de même que les organismes officiels pour l'emploi et la réinsertion, comme l'Apec.

Wayden, experts de la transition insistent sur la politique de management de transition, en particulier en ce qui concerne la conduite et l'accompagnement du changement et la mise en place d'un management relai. Dans le domaine de la supply chain, l'Executive Interim Management propose une solution immédiate et opérationnelle.

Le Wave management

Concept fondé par Patrick KRASENSKY, le Wave Management répond a un objectif de mobilisation de toute la chaîne managériale. Il permet de diffuser les informations stratégiques du dirigeant avec assez de prégnance pour susciter l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Première étape de ce processus en quatre actes, le dirigeant conçoit d'abord son projet, puis il réunit dans un groupe de pilotage les acteurs clé de l’entreprise. Par la suite, le comité de direction s’approprie le projet, puis dans l'étape ultime, c'est l’ensemble de la chaîne managériale qui s’approprie le projet et le présente à toutes les strates de l’entreprise. Un tel modèle est particulièrement efficace dans le secteur du transport, notamment lors de grands bouleversements dans l’entreprise, afin que chaque employé se sente partie prenante du nouveau projet.

Le Reengineering

Concept formalisé en premier par Michael Hammer, et ensuite popularisé par d'autres éminents auteurs comme Steven Stanton, le reengineering fait appel aux qualités des grands chefs d’entreprise innovateurs : individualisme, confiance en soi, acceptation du risque et propension au changement. Il ne vise pas à modifier le comportement des cadres et des travailleurs, mais tire parti de leurs compétences et chercher à libérer leur ingéniosité. Les dirigeants et les salariés des entreprises doivent changer leurs façons de penser et d’agir.

Filiale de Pepsi Co, Taco Bell se portait mal lorsque John Martin en fut nommé directeur général en 1983. Celui-ci mit en place un changement assez radical et assez rapide pour sauver l’entreprise, qui vit son chiffre d'affaires multiplié par six, alors même que le secteur était stable. Plusieurs points doivent être soulignés. D'une part, le client est le point de départ de tout Reengineering et d'autre part, il faut s’attendre à des résistances et savoir les surmonter. Ceux pour qui l’ordre existant présente un avantage n’apprécient pas qu’on le modifie. Lorsque certains s'insurgent, c’est parce que le dirigeant vient de faire quelque chose de tangible.